アルマンブログ

みなさま、こんにちは。
アルミ製オーダーメイド収納棚「ミスター・アルマン」スタッフの深澤です。

前々回、前回に引き続き「ブランド力」についてのお話で、今回が最終回になります。
国産自動車メーカーであるマツダはどうやって「マツダ地獄」を抜け出したあと、新たな問題に対しどういった対処をしたのかというところまでをご紹介しました。

スパンの短い「商品改良」をおこなうことで「ブランド力が向上し続ける仕組み」を作り上げたマツダではありますが、生産規模の小さいマツダがなぜそれほどまでに頻繁に大幅な「商品改良」ができるのでしょうか？
それを実現するキーワードとして「一括企画」と「モノづくり革新」という言葉があるそうです。

「一括企画」という考え方についてですが、新車を開発する際にその1台1台の内容を煮詰めつつ、同時期に進行している新技術の実用化をその企画に盛り込むそうです。
たとえ新車が発表される段階でその新技術の採用が間に合わなくても、余裕を持った企画、設計をしておくことで、新技術が実用化になった時点からその車両に対し適用することができるように準備をしておく。
そうすることで、その車種を販売している間は技術や装備を最新の状態に更新していける、という考え方だそうです。

これは兵器の世界ではよくある話で、航空機などは顕著です。
特に1972年に正式化されたF-15が未だ現役であることを考えれば、いかに未来を見据えていたか、また基本設計が優れていたのかが良くわかる例です。
現在も電子装備やアビオニクス等を見直され、アップデートを受けた機体が数多く存在しています。
（アメリカ製、制空戦闘機F-15についてはコチラから⇒ウィキペディア）

次に「モノづくり革新」という考え方についてです。
工場の生産ラインでは1ラインで多品種の生産をおこなうことが効率化の課題となります。
1ラインで多品種生産となるとどうしても無理が発生し、専用の工作機械が必要となる場合があるなど、工作機械に対する投資も必要になるそうです。
生産規模の大きいメーカーであれば、その専用工作機械の償却を含んだ生産ロットの設定、あるいは投資計画が立てられますが、生産規模の小さなメーカーでは簡単に工作機械に投資できません。
余談ではありますが、マツダはトヨタの1/5程度の生産規模だそうです。

そこでとった手法というのが、汎用工作機械を使いつつ作動プログラムを自作することでロボットを自在に操れるようにするということでした。
こうすることで工作機械に対する新たな投資を発生させず、多品種を数の多少の関わらず生産できるようになるということだそうです。

さらに他の効果もあったようで、不具合の改善だけでなく担当者レベルでの工作機械を運用するという技術力が向上することによって、仕事に対する意欲が高まり、現場から設計・開発部署に対して改良等に対する助言も積極的におこなわれるようになったとのこと。
これは弊社が実施しているWLB（ワークライフバランス）活動とよく似ています。

このようにしてマツダは「負のサイクル」を「正のサイクル」に変えたのです。

こういった考え方や体制作りといった部分は弊社にも必要な部分であり、現在WLB活動として全社をあげて取り組み中です。
また、「一括企画」という考え方や「モノづくり革新」といった考え方についても、弊社では自社商品のブランド統一化や、技術力の内製化が課題となっています。
せっかくこういったお話に出会うことができたのですから、よいお手本として、また成功事例のテストケースとして取り上げてみることも肝要なのではないかと感じました。

以上、3回に渡って「ブランド力」ついてのお話のご紹介と、社内に置き換えた場合の考察をさせていただきました。
考えるだけでなく実行に移すことが重要になりますから、自分ができることから始めていきたいと思います。

以上、本日は【ブランド力についての考察　その3】について深澤がお伝え致しました。
次回の更新も、ぜひご覧ください。

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